Fernando Pinto: CEO com asas para altos voos

Fernando Pinto: CEO com asas para altos voos

perfil

 

Fernando Pinto nasceu para voar. Os aviões são família, paixão, profissão, passatempo. Foi pioneiro no fabrico de aeronaves ligeiras no Brasil, liderou a Varig e atravessou o Atlântico para comandar a TAP numa rota que liga a Europa aos caminhos traçados pelas caravelas

 

Artiggo Gratis CEO Lusofono

A ligação de Fernando Pinto, 65 anos, à aviação “é fácil de ex-plicar”. Vem de família, vem do pai que foi piloto durante 40 anos na Varig, de 1940 a 1980. “A influência dele foi muito importante”, diz o CEO da TAP, em entrevista exclusiva a CEO Lusófono.

“Pelo seu percurso vê-se muita da História da aviação, porque ele começou a voar num avião de 5 lugares, só no interior do Brasil, e, no final da carreira, voava num avião de 350 lugares, um Boeing 747, o que dá para ter uma boa noção do desenvolvimento nesse período”.
Fernando Pinto recorda que o pai “era uma pessoa extremamente séria em relação ao que fazia e muito envolvido no aspeto de segurança de voo, das operações. Foi quem trouxe o primeiro simulador de voo para a Varig, em épocas em que não se falava disso e quase nenhuma empresa tinha”.
 

perfil FP

O perfil de Fernando Pinto é o principal destaque da edição nº5 da revista CEO Lusófono


 
Ainda muito novo, ia ter com o pai à empresa: “Um dia vi lá um aero-modelo a voar e fiquei apaixonado. Tinha 9 anos quando comecei a fazer os meus próprios aviões que voavam, algo que jamais imaginava que era possível fazer.

A partir daí, aos 15 anos já estava a voar sozinho planadores, depois fui para os aviões, fui instrutor e fui seguindo um percurso até conseguir a licença de piloto comercial. Interessante é que fiz a prova, tinha as horas, mas nunca fui buscar essa licença”. Hoje, continua a voar e a manter a licença de piloto de planador, de aviões e de ultra-leves.

perfil FP4Pioneiro nas aeronaves ligeiras do Brasil

Decidiu estudar Engenharia Mecânica (mais tarde fez gestão) e como projeto de graduação apresentou um protótipo do primeiro hovercraft feito no Brasil, com tecnologia absorvida em Inglaterra, após diversos estágios em fábricas da Ilha de Wight. Um pioneirismo que repetiu ao ser fundador da primeira fábrica de aeronaves ligeiras no Brasil.

“Em 80, nós fundámos uma fábrica [Microleve Com. e lnd. Ltda.] e chegámos a produzir um total, enquanto eu estava lá, de 1500 aviões em 10 anos”, recorda.

Enquanto piloto, acompanhou de muito perto a criação da histórica Embraer. “Havia uma pessoa no Rio de Janeiro que fabricava planadores e depois eu como piloto levava esses planadores para São José dos Campos, onde havia o Centro Tecnológico de Aeronáutica, para fazer testes. Lá, lembro-me que havia uma pequena porta onde estava escrito ‘projeto bi-motor’. Aquele era o núcleo da formação da Embraer, coordenado pelo engenheiro Ozires Silva, que mais tarde veio a ser o presidente da primeira fabricante de aviões do Brasil”.

Depois, ia à Embraer buscar o primeiro planador que eles fabricaram, para o levar para o Rio de Janeiro, onde morava. E aos comandos desse aparelho recorda o dia em que teve de pousar num campo de café. “Era um belo planador”, lembra.

A carreira profissional começou na Varig, tendo feito o estágio em engenharia, em 1972. Durante 16 anos, foi coordenador de projeto, chefe de divisão, engenheiro residente na Airbus Indústria, em Toulouse, França, e depois chefe do sub-departamento de Oficinas Varig, antes de ir para a companhia regional Rio-Sul, em 1988, como diretor técnico e, quatro anos depois, como presidente: “na Rio-Sul adquirimos uma frota bem moderna, que mudou a cara da empresa”.

Os bons resultados que alcançou na Rio-Sul levaram-no, em 1996, a voltar à Varig, mas, desta vez, para assumir o cargo de topo, a presidência.

Fernando Pinto recorda que “a Varig teve uma dificuldade muito grande. A empresa precisava de participar nos sistemas de reserva internacionais e não era permitido no Brasil importar computadores e os de fabrico local não atendiam às especificações. Por isso, a Varig teve de montar uma fábrica de computadores. “Foi um grande sucesso, acabámos por vendê-los no mercado… Veja bem, uma empresa de transporte aéreo teve de fabricar os próprios computadores, porque havia um mercado fechado, na época. Era terrível para o país”.

No Brasil, e mais tarde também em Portugal, enfrentou um contexto de profunda crise financeira, que acentuava ainda mais os desafios e as dificuldades. “Na Rio-Sul, nós fizemos o turnaround nesse ambiente. Depois, na Varig, a mesma coisa. A empresa estava numa profunda crise, com dívidas imensas e o país passava por várias etapas e dificuldades. Já na TAP chegámos à empresa numa crise profunda de resultados e tesouraria. Aí vem o 11 de Setembro de 2001, vem a crise das aves, vem tudo, o aumento violento do petróleo, a crise económica… Mas, no negócio do transporte aéreo, estamos acostumados às crises, porque este sofre diretamente todas as crises”.

Esta realidade obriga o gestor a ter um olhar atento a tudo o que são as grandes questões globais. “Sem dúvida, o enquadramento geopolítico e geoeconómico é parte do nosso dia-a-dia, é parte da nossa discussão, dentro do nosso conselho estratégico, executivo e também do conselho de supervisão, porque na realidade é disso que nós vivemos, vivemos sempre de uma preparação para o futuro”.

14 anos de TAP

perfil FP3Em 2000, foi convidado para liderar a TAP, já depois de ter saído da Varig.

“A Varig era dominada por uma fundação que tinha 51% da empresa e, para ser económico nas palavras, eu diria que a fundação achou que já tinha condições de conduzir a empresa e ser auto-suficiente. E eu saí nessa época e imediatamente fui convidado pela Swissair para vir para a TAP. A Swissair, na altura, era já a escolhida para participar na privatização da TAP e convidaram-me para vir para cá com todo o suporte e a tesouraria necessária para recuperar a empresa, que tinha tido perdas grandes, nos últimos 2 anos”.

“Tinha outras ideias, outras opções, uma delas era ir para os Estados Unidos, mas veio essa oportunidade, convidaram-me e comecei o trabalho, quando tivemos uma surpresa. De repente, a Swissair desistiu da privatização. E aí perdemos o apoio financeiro que era fundamental”.

Foi preciso redesenhar o plano traçado para a TAP, ou melhor, criar um novo plano para dar condições à TAP para por si seguir o seu caminho: “tivemos de provar, principalmente para a Comunidade Europeia, que tínhamos condições de fazer a recuperação da empresa, sem a ajuda do Governo. Isso mesmo foi apresentado à Comissária de Transportes, na altura Loyola de Palacio, que ouviu, gostou do projeto, e disse algo que me ficou muito marcado, que seria muito bom que uma empresa tivesse condições para dar um exemplo desses, mas melhor seria se fosse verdade… Ela não acreditava que era possível recuperar de modo próprio a empresa. Mas, a verdade, é que tudo funcionou”.

“A ideia base era a formação do hub, da placa giratória de Lisboa, e com isso aumentámos drasticamente o número de serviços para África, Brasil e para interligação com a Europa”, salienta Fernando Pinto, que, quando assume a liderança da TAP, torna-se o primeiro CEO a colocar duas companhias aéreas na Star Aliance, uma vez que já o tinha feito com a Varig.

O CEO explica que “a grande vantagem para a TAP é que, de uma hora para outra, há vendedores de todo o mundo a canalizar tráfego via TAP, que passa a ser a opção principal desse grupo de empresas”.

Apesar dos desafios destes 14 anos, Fernando Pinto tem sabido manter a empresa a navegar uma rota estratégica. “O principal é a motivação, tem que haver um plano, uma linha de conduta e essa linha obviamente está ligada à estratégia e é importante persistir. Corrigindo rumos, às horas certas, mas persistir. Outro ponto importante é vender bem este plano. Os que conduzem a empresa no dia-a-dia, têm de ter noção do caminho que estão a seguir e motivação. Nós demos esse exemplo aqui na TAP, desde o início, mantendo as pessoas informadas, deixando-as falar, debater e dar ideias”.

Para Fernando Pinto a comunicação, sobretudo interna, é um pilar fundamental da gestão, mais ainda num contexto em que os sindicatos têm sido um desafio constante. “Esse desafio não pára”…

E depois há as greves: “Para a imagem da empresa perante os passageiros não há coisa pior que as greves. Embora não se possa reclamar se se olhar este período alargado de 14 anos, o simples fato de haver a possibilidade da greve já afugenta os passageiros e sentimos isso diretamente nas vendas. Basta as pessoas ouvirem falar”. Um quadro que exige uma atenção redobrada na comunicação com os passageiros, a que as novas tecnologias, em que a TAP tem investido fortemente, dão um contributo fundamental.

perfil FP5Prémio Carreira

O enorme projeto transformacional de digitalização que tem liderado na TAP, levou a que este ano Fernando Pinto tenha sido distinguido pela ACEPI – Associação da Economia Digital com o “Prémio Carreira Navegantes XXI”.

“A TAP tem feito um trabalho constante, adequando, trazendo novos sistemas e é pioneira na utilização das redes sociais. Hoje também há contato com os passageiros via sms, de forma automática, e a TAP está atenta a novas ideias para manter os passageiros bem informados. Estamos a investir muito nisso”, diz o CEO, que salienta “o impressionante crescimento das vendas diretas online, mais ainda se nos recordarmos, que em 2000 era zero. Não havia. Hoje, 17% das vendas da empresa são feitas diretamente online, sem qualquer atuação da empresa nesse processo, que cresceu muito rápido”.

“Manter aqui toda a estrutura da TAP”

O Governo anunciou entretanto um plano de privatização da TAP e agora, “a estratégia é continuar a gerir da mesma forma e obviamente dar apoio ao Governo nesse processo. Eu acredito fortemente que a empresa realmente precisa de ser bem privatizada e eu tenho a certeza de que o será. A ideia, e isso estará no contrato da privatização, é a empresa continuar a ter o seu hub aqui, manter o seu nome ligado a Portugal, manter toda a estrutura aqui e fazer crescer a placa giratória de Lisboa, mas com a vantagem de acesso a capital que não temos hoje”, salienta o CEO.

“Hoje nós temos um peso muito grande de capital de terceiros que custa caro e isso influencia muito os resultados da empresa. A TAP continuará a ser portuguesa, com toda essa ligação à economia do país e de outros países, com a possibilidade de trazer novos negócios, de levar novos negócios para fora”, acrescenta.

Seguir o caminho das caravelas

Como um dos principais elos de ligação de Portugal com o Mundo, os destinos privilegiados pela TAP são importantes na dinâmica das relações internacionais do país. E, desde 2000, a ligação com os países lusófonos e destes à Europa tem sido estratégica.

“Quando eu vim para cá, estávamos a analisar rotas e houve alguém que me disse que definir um caminho para a TAP era muito fácil, era só seguir o caminho das caravelas. E, realmente, nós somos as caravelas modernas. A base do nosso mercado é essa ligação e comércio que existe entre os países lusófonos, que unimos a uma quantidade de capitais europeias. Tem sido a nossa
estratégia, pretendemos continuar a desenvolvê-la, e tenho a certeza que ajudamos não só Portugal mas também os outros países com essa ligação estreita”, conclui Fernando Pinto.

 


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